Unter Managementtechniken werden alle Methoden und In­strumente subsumiert, die dazu beitragen, Lösungen für Probleme im Unternehmen zu finden. Etabliert wurden alle Techniken in Industrieunternehmen, meist in Produktionsunternehmen. Moderne Managementtechniken zeichnen sich durch eine hohe Interdisziplinarität aus, basieren auf durchgängigen Kommunikationsprozessen und der Erkenntnis, dass nur über Veränderungen neue Wege beschritten werden können.

So sind Managementtechniken das Handwerkszeug der Führungskräfte und gehören in den meisten ­Unternehmen zum Alltag. Nur das Gesundheitswesen scheint sich noch schwer mit einzelnen Techniken zu tun und fällt häufig in alte Handlungsmuster zurück. Grund dafür sind sicher nicht nur die nicht adaptierten Techniken oder die „falschen" Techniken, im Sinne der Auswahl für ein Gesundheitsunternehmen, sondern die Akteure im Gesundheitswesen, die auf den Einsatz nicht ausreichend vorbereitet oder begleitet werden, denen Informationen unzugänglich sind oder gemacht werden und die häufig meinen, sie hätten keine Zeit für derartig ökonomisch orientierte Aktivitäten, denn im Zentrum ihres Handelns stehe der Patient mit seinen spezifischen medizinischen und psychosozialen Bedürfnissen.

Drei Techniken

Generell können drei Gruppen von Managementtechniken unterschieden werden. In der ersten Gruppe befinden sich Techniken, die dazu dienen, die formalen Strukturen eines Unternehmens wiederzugeben oder zu beschreiben. Hierzu zählen Organigramme, Datenflusspläne, Arbeitsanweisungen etc. Hier haben die Gesundheitsunternehmen keine Defizite aufzuzeigen und nutzen die in der Industrie gewonnen Erkenntnisse bis hin zur Zertifizierung nach DIN ISO.

In der zweiten Gruppe der Managementtechniken finden sich alle Techniken, die zur inhaltlichen Lösung von Problemen geeignet sind. Hier ist zu unterscheiden zwischen Methoden, die eher diagnostischen Wert haben, wie zum Beispiel Kostenanalysen, und Methoden, die der Ideenfindung dienen (Brainstorming, Szenariotechnik), des Weiteren Methoden, die einen in die Zukunft gerichteten Blick eröffnen wie zum Beispiel die SWOT-Analyse oder Portfolio-Analyse. Bereits in dieser Gruppe sind die Gesundheitsunternehmen noch eher zögerlich im Einsatz, da Offenheit, Ab­legen von Bereichsdenken und Hierarchien gefordert wird.

Eine eher ganzheitliche Sichtweise mit gemeinsamen Zielen und Visionen notwendig ist, wenn die Umsetzung erfolgreich sein soll. Die dritte Gruppe von Managementtechniken fasst die Techniken zusammen, die zur Regelung von Beziehungsprozessen, Verhalten Einzelner und Gruppen im Zusammenhang mit Führung benötigt werden. Hier spielen Kommunikationstechniken und Beziehungsanalysen im Unternehmen eine entscheidende Rolle. Managementtechniken der dritten Gruppe sind Techniken, die die meisten Probleme bei der Umsetzung im Gesundheitswesen bereiten. Grund dafür sind einerseits die unterschiedlichen beruflichen So­zia­lisationserfahrungen der Angehörigen der einzelnen Berufsgruppen, Pflege, Verwaltung und Ärzte, und anderseits die sich täglich veränderten Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen. Da sind nicht nur die Veränderungen, die durch Politik und Berufsverbände hervorgerufen werden, sondern auch die veränderten Mitarbeiter und Patienten zu nennen. Mitarbeiter wollen nicht mehr als Befehlsempfänger behandelt werden, sondern ihre Kompetenzen zum Einsatz bringen, Patienten sind informierter und kritischer geworden, sie wollen genauso mitsprechen wie alle anderen Berufsgruppen im Gesundheitswesen. Damit liegt auf der Hand, dass Management heute primär Beziehungsmanagement und Informationsmanagement bedeutet, die alten Muster, nach denen Macht über Wissen und Informationsbesitz erfolgt, haben ausgedient.

Unbekanntes Instrument

Die Balanced Scorecard ist ein In­strument, welches in Gesundheitsunternehmen bis heute wenig eta­bliert wurde, warum dieses so ist und dass es sich lohnt, über eine Einführung nach zu denken soll im Folgenden erläutert werden. Die ­Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Umsetzung eines häufig auftretenden betriebswirtschaftlichen Problems: Umsetzung von Visionen in das sogenannte Tagesgeschäft. Zum Beispiel: Wie kann die Patienten­bindung erhöht werden, die Mit­arbeitermotivation gemessen und verbessert werden? Wie kann Marktführerschaft erreicht werden? Allein an der Terminologie wird schon deutlich, dass es schwierig sein wird, eine gemeinsame Vision zu entwickeln, daraus Kennzahlen abzuleiten und diese mit Zielvereinbarungen über alle Ebenen im Krankenhaus zu verknüpfen. Um eine Vision Realität werden zu lassen, so sieht es das Instrument der Balanced Scorecard vereinfacht vor, müssen vier Perspektiven berücksichtigt werden: die finanzielle ­Per­spektive, die interne Prozessperspektive, die Entwicklungsperspektive und die Kundenperspektive ­(Patienten, Zuweiser, interne Ko­operationspartner Stationen, Dia­gnostik etc.). Spätestens jetzt wird deutlich, dass in vielen Gesundheitsunternehmen weder die Strukturen noch die Kommunikationswege hier unterstützend wirken. Hierarchie- und Abteilungsdenken vs. Teamdenken kommen erschwerend hinzu.