Prozessmanagement im OP – Einzelschritte, effizienter Einsatz, Erfolg

Prozessmanagement im OP stellt die Wertschöpfungskette in den Vordergrund. Fachübergreifendes und interdisziplinäres Arbeiten ist durch die Ausrichtung auf die Optimierung einzelner Prozessschritte möglich.

Hierarchien können in den Hintergrund treten, Schnittstellenprobleme behoben und Redundanzen vermieden werden: Prozessmanagement (PM) im OP führt zusammen, gleicht Interessen aus. Werden die Prinzipien des PMs auch im OP bzw. im Krankenhaus umgesetzt, stellen sich zwangsläufig Erfolge ein.
1. Ablauf

Vortag

Die vorläufige OP-Planung erfolgt bis 15.00 Uhr des Vortages, die endgültige bis 18.00 Uhr. Änderungen des OP-Planes nach 18.00 Uhr sollen nicht den jeweiligen ersten Planungspunkt betreffen. Im Rahmen einer Besprechung zwischen Anästhesie, Funktionsdienst und Operateuren werden die Reihenfolgen festgelegt, evtl. Planungslücken geschlossen, Patientenbesonderheiten kommuniziert und der Bedarf an postoperativen Überwachungsbetten ermittelt. Der gemeinsam besprochene OP-Plan ist bindend für alle Abteilungen und wird dem OP-Personal und dem Personal auf den Stationen mitgeteilt.

OP-Tag

Am OP-Tag werden die ersten Patienten zu den im OP-Plan festgelegten Zeiten in den Holding-Bereich gebracht. Hier erfolgt die Prüfung der Vollständigkeit der Unterlagen, die Identifikation des Patienten, ggf. finden weitere, individuell notwendige, vorbereitende Maßnahmen statt.

Patienten mit einem anstehenden Eingriff ohne Besonderheiten werden in den entsprechenden OP-Saal gebracht und dort eingeleitet. Patienten, die einer größeren Einleitung bedürfen, werden in der zentralen Einleitung versorgt und anschließend in den OP-Saal transportiert.

So oder ähnlich könnte der Text eines OP-Statutes lauten. Beschlüsse, Vereinbarungen, Verfahrensanweisungen aller im OP Tätigen werden in einer Art Geschäftsordnung, dem OP-Statut, zusammengefasst und dienen der Organisation fachübergreifender und interdisziplinärer Schnittstellen im OP. Das Statut regelt u.a. die Planung, den morgendlichen Beginn, die Patientenvorbereitung, die Wechselzeiten usw. Es ist der „rote Faden" des OPs und der Schnittstellen zu ihm.

Das Statut ist die Summe der Ergebnisse einzelner Prozesse und deren Verknüpfung.

Das Zusammenwirken mehrerer Teilprozesse im OP führt zu einem Ergebnis, welches wiederum weitere Schritte inner- und außerhalb des OPs auslöst usw. PM im OP beinhaltet alle planerischen, organisatorischen und Controlling-Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette.

Der OP als ein entscheidender und kostenträchtiger Bereich geriet frühzeitig in den Fokus der Prozessoptimierung. Grundsätzlich ist der Prozess im OP einfach: Es müssen zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtigen Personen mit der richtigen Ausstattung sein. Ist eine dieser Forderungen nicht erfüllt, kommt es zwangsläufig zu Verzögerungen und Wartezeiten, die nach wie vor den größten Störfaktor im OP darstellen.

Die Zerlegung des Gesamtprozesses in Einzelschritte, deren Optimierung mit anschließender Verknüpfung sind die Aufgaben des OP-Managers. Das OP-Management agiert in der Prozessorganisation als Aktionsträger im Sinne eines Prozesseigners oder -managers. Einzelne Prozessziele können sein: OP-Beginn um 8.00 Uhr, Wechselzeitenreduktion um 20%, Reduktion der präoperativen Verweildauer um 10 % bei Abstimmung von Einbestellung und OP-Kapazitäten und vieles mehr.

Das OP-Management ist eine Form des Veränderungsprozesses in einer Krankenhausorganisation. Es beginnt zunächst in einem klar definierten Bereich, geht über zu den direkten Schnittstellen und endet in einer Gesamtbetrachtung des operativen Geschäftsprozesses. Traditionelle Organisationskonzepte haben den Mangel, dass die Gestaltung der Ablauforganisation erst nachträglich erfolgt und die Prozesse in die Aufbauorganisation hineinorganisiert werden. Daraufhin entstehen Funktionsbarrieren, Koordinations- und Steuerungsprobleme mit der Folge einer drastischen Effizienzreduzierung. Die funktionsbezogene Zerlegung in einer Vielzahl von Arbeitsschritten führt zu Steuerungsproblemen und zieht einen erheblichen Koordinations- und Regelungsbedarf nach sich. Das Ressortdenken und die Intransparenz führen letztendlich zu operativen Inseln mit Doppelarbeiten und Redundanzen und verringern die Leistungseffizienz einer Krankenhausorganisation.

PM im OP unterscheidet sich kaum vom PM in anderen Bereichen. Eine Gesamtaufgabe wird analytisch in Teilaufgaben zerlegt, deren Zusammenfassung zu einer organisatorischen Einheit führen. Durch diese Arbeitsteilung und Spezialisierung von einzelnen Tätigkeiten soll die Produktivität erhöht werden. PM im OP erlaubt die gemeinsame, prozessorientierte Betrachtungsweise der Organisation und stellt die besonderen Erfordernisse des Ablaufs in den Vordergrund.

Die Definition von bereichsübergreifenden Prozessen erlaubt die Übertragung von Verantwortung und Kompetenzen für den gesamten Prozessablauf auf eine oder mehrere Personen. Dabei tritt die Hierarchie in den Hintergrund. Durch die ganzheitliche Prozessverantwortung entstehen Freiräume für eine Selbstorganisation und Selbstkontrolle. Diese Sichtweise unterstützt die ständige Optimierung der Abläufe im Unternehmen im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Prinzipien des PMs können auch im OP angewandt werden, d.h. Gesamtprozesse in separate Teilprozesse zerlegen und somit die Komplexität reduzieren oder Teilprozesse optimieren, z.B. durch Schrittreduktion, Parallelisierung, Änderung von Reihenfolgen usw.

Methodisch bedeutet dies für das OPM, die „Hubschrauberperspektive" einzunehmen, alle an einen Tisch zu bringen und aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Die bekannten Tools zur Prozessorganisation können auch im OP angewandt werden, wie z.B. Paretoprinzip, Fishbone-Analytik, 100% Einzelprozesszuverlässigkeit (eine Einzelprozesszuverlässigkeit von 95% kann eine Gesamtprozesszuverlässigkeit von nur 70% zur Folge haben, wie uns die Erfahrungen aus der Organisation eines Flughafens zeigen).

Die Prozessorientierung rückt in den Vordergrund, und durch die ganzheitliche Verantwortung der Abläufe lässt sich eine Verringerung der Schnittstellenproblematik erzielen.

 

Authors

Kontaktieren

Jetzt registrieren!

Die neusten Informationen direkt per Newsletter.

To prevent automated spam submissions leave this field empty.