Change Management im Krankenhaus: Selbst gestalten oder gestaltet werden

  • Die drei Stufen eines Veränderungsprozesses. Ob ein Veränderungsprozess erfolgreich ist, hängt wesentlich von einer guten Vorbereitung und einem gelungenen Start in Stufe 1 ab (Abb.: Mutaree).Die drei Stufen eines Veränderungsprozesses. Ob ein Veränderungsprozess erfolgreich ist, hängt wesentlich von einer guten Vorbereitung und einem gelungenen Start in Stufe 1 ab (Abb.: Mutaree).
  • Die drei Stufen eines Veränderungsprozesses. Ob ein Veränderungsprozess erfolgreich ist, hängt wesentlich von einer guten Vorbereitung und einem gelungenen Start in Stufe 1 ab (Abb.: Mutaree).
  • Die dargestellte Linie bildet den Verlauf der Veränderungsenergie bei nicht gesteuerten Veränderungsprozessen ab (Abb.: Mutaree).

Change Management im Krankenhaus: Hohe Personalkosten, ineffiziente Prozesse, unzufriedene Mitarbeiter und Patienten spiegeln den aktuellen Stand in vielen Krankenhäusern wider. Ein Grund hierfür: Nach wie vor wird in der Krankenhaus-Organisation zu wenig Entwicklungsarbeit hinsichtlich des Veränderungsmanagements geleistet.

Krankenhäuser sind kontinuierlich Veränderungen ausgesetzt: Die Einführung der Fallpauschale, das Zusammenlegen von Stationen und Abteilungen, die Planung und Koordination von OP-Abläufen und vieles mehr treten in immer kürzeren Abständen auf und stellen die Verantwortlichen ständig vor neue, komplexe Herausforderungen. Während in der Medizin viel Wert auf Prävention gelegt wird, um negativen Veränderungen vorzubeugen, ist dies im System Krankenhaus selbst nicht der Fall. Präventiv wäre es, gezielte und strukturierte Change-Programme anzubieten.

Bestätigt wird dies auch durch die Mutaree-Studie „Change Readiness 2010", in der Unternehmen die Themenfelder identifizierten, die für eine erfolgreiche Umsetzung zukünftiger Veränderungsvorhaben besonders relevant sind. Die systematische Verankerung eines Change Management, die Optimierung der Change Communication, die Entwicklung eines veränderungsfördernden Kultur- und Wertesystems sowie Commitment und Konsequenz bildeten dabei die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Wie schnell, wie gut und wie effizient sich Krankenhäuser an neue Rahmenbedingungen anpassen, hängt von der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit des Managements und Krankenhauspersonals ab. Der Mensch ist auch hier, wie so oft, die wichtigste Ressource und steht im Mittelpunkt eines Change-Prozesses. Dieser besteht aus den drei Stufen: „Erkennen und Verstehen", „Akzeptieren und Wollen" und „Umsetzen und Kultivieren".

Leadership und transformale ­Führung - Herausforderungen der beiden ersten Stufen

Bereits zu Beginn muss im gesamten Unternehmen ein gemeinsames Verständnis für die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung geschaffen werden. Hierfür ist das uneingeschränkte Commitment des obersten Managements existenziell. Die Krankenhausleitung ist daher gefragt, die Situation zu erfassen und diese glaubhaft zu vermitteln.

Vielfältige Erfahrungen aus der Beratungspraxis zeigen jedoch, dass dieser ersten Stufe im Veränderungsprozess und damit einer intensiven Ist-Analyse zu wenig Bedeutung beigemessen wird.

Ziel der zweiten Stufe des Akzeptierens und Wollens ist es, innerhalb der Organisation Vertrauen in den Erfolg des Wandels zu schaffen. Hier sind seitens des Managements Engagement, Verbindlichkeit und vor allem eine erlebbare Zuverlässigkeit notwendig. Ein Change-Prozess bringt schließlich für alle Betroffenen Unsicherheit und oftmals nicht absehbare Risiken mit sich. Es ist die verantwortungsvolle Aufgabe des Krankenhausmanagements, den Mitarbeitern in dieser Situation Orientierung zu geben, Ängste abzubauen sowie kontinuierlich und transparent zu kommunizieren. Nur so kann die heterogene Mitarbeitergruppe vom Nutzen des Wandels überzeugt und für die bevorstehenden Veränderungen
begeistert werden.

Management und transaktionale Führung - Voraussetzung für die dritte Stufe

In der dritten Stufe, dem Umsetzen und Kultivieren, kommt die Veränderungsfähigkeit der Beteiligten zum Tragen. Commitment, Entschlossenheit und konsequentes Handeln der Führung sind hier gefordert. Zielgerichtete Konzepte und professionelles Projektmanagement sind dabei die erfolgskritischen Faktoren. Change bedeutet kontinuierliches Lernen, Umdenken und neue Verhaltensweisen zeigen. Dies ist ein oftmals zäher und langwieriger Prozess und birgt die Gefahr, dass Beteiligte rasch in gewohnte Verhaltensmuster zurückfallen. Organisationen, die sich in Stresssituationen oder unter hohem Leistungsdruck befinden, sind davon besonders betroffen.

Fazit

Um zukünftige Herausforderungen bewältigen zu können empfiehlt sich die Implementierung eines aufeinander abgestimmten, systematisierten Veränderungsprogramms, das nicht nur von kurzfristigen Zwängen bestimmt wird, sondern auch mittel- und langfristige Ziele verfolgt. Die Fähigkeit und die Bereitschaft, kommende Veränderungen schnell, effizient und vor allem ohne finanzielle Verluste zu verarbeiten, hat einen großen Einfluss auf die Überlebensfähigkeit der Krankenhäuser. Dies verlangt von allen Beteiligten einen hohen Einsatz. Ein systematisierter Umgang mit Veränderungsprozessen, eine phasenbezogene und zielgruppenkonforme Kommunikation sowie die Entwicklung einer nachhaltigen Veränderungskultur sind aus Sicht der befragten Unternehmen die Schlüssel zu erfolgreichen Change-Projekten. Die Bereitschaft zur Veränderung ist dabei entscheidender als die Fähigkeit zum Wandel - an dieser Erkenntnis müssen sich Krankenhäuser orientieren.

 

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