Was ist neu an der Managementtaktik TPKM?

  • Dr. Martina Oldhafer MBA, Interimsmanagerin im Gesundheitswesen, Vorsitzende des Vorstandes DGfTM HamburgDr. Martina Oldhafer MBA, Interimsmanagerin im Gesundheitswesen, Vorsitzende des Vorstandes DGfTM Hamburg

Das Führen von ­Gesundheitsunternehmen verlangt interdisziplinäre und multiprofessionelle Ansätze. Empathie und Mitarbeiterorientierung sind Grundvoraussetzungen für zufriedene Patienten und effektive Prozesse.

Alle Gesundheitsunternehmen kämpfen, genauso wie alle anderen Unternehmen, um die besten Fach- und Führungskräfte, müssen sich mit dem Generationenthema der Generation Y auseinandersetzen, haben Probleme mit den immer knapper werdenden Ressourcen, der veränderten Anspruchshaltung der Patienten und der weiteren Feminisierung der Medizin. Auf der Suche nach Managementtools, die auch im Gesundheitswesen etablierbar zu sein scheinen, fällt der Begriff des TouchPointUnternehmens.

Diejenigen, die sich mit Führung und Management im Gesundheitswesen beschäftigen, und Insider haben sich bisher immer erfolgreich mit den Argumenten aus der Affäre gezogen, dass sie propagierten, im Gesundheitswesen sei alles anders, nicht vergleichbar und viele der Managementtechniken oder Tools nicht umsetzbar.

Daraus könnte sich das TouchPointKrankenhausManagement (TPKM) entwickeln, eine wirkliche Alternative zu dem, auch heute noch oft anzutreffenden direktiven Führungsstil in Krankenhäusern und Gesundheitsunternehmen. Natürlich werden Kritiker darauf hinweisen, dass das Gesundheitswesen, als Dienstleister an einem bestimmten Ort unter bestimmten Rahmenbedingungen mit vielen Regularien erfolgen muss. Daran gibt es auch keinen Zweifel, aber wenn es um eine Führungskultur geht und Krankenhausmanagement teilweise mit gewisser Hilflosigkeit erfahren müssen, dass die Mitarbeiter das Zepter in der Hand haben und das Top-down-Management wenig überzeugend ist.

Touchpoint heißt nüchtern übersetzt nichts anderes als „Berührungspunkt", und das ist auch die Kernaussage dieser Führungsstrategie. Menschen können nur erreicht werden, wenn sie sich emotional berührt fühlen. Erst dann wird aus Berührung auch Veränderung im Denken und Handeln. Das Schöne im Gesundheitswesen ist, dass die Mitarbeiter dieser Institutionen eine hohe Affinität per se zu diesem Thema haben. Jetzt ist es nur noch die Kunst, das Können und Wollen in die Tat umzusetzen. Dazu muss jede Führungskraft lernen loszulassen, Kontrolle und Anweisungen durch das Zulassen von Ideen, Kommunikation und Gestaltungsfreiraum zu ermöglichen.

Das alles geht nur über Vertrauen und eine wertschätzende Fehlerkultur.

Um Kritikern gleich zu begegnen, das hat nichts mit Schmusekurs zu tun, sondern das sind die Anforderungen der Generation Y, die Mitarbeiter, die heute in den Arbeitsmarkt drängen. Diese Forderungen sind das Ergebnis ihrer Sozialisation. Sie beansprucht Autonomie, Gestaltungsspielraum und Transparenz. Ihnen ist Fremdorganisation zuwider, und sie haben wenig Interesse an Macht und Machspielen. Statussymbole ihrer Elterngeneration finden sie wenig interessant und anstrebenswert, insbesondere das Thema Titel, welches in der Medizin nach wie vor eine wichtige Rolle spielt, reizt sie wenig. Nur wenn sie in diesem Setting positiv unterstützt werden, dann laufen sie zur Hochform auf, und man erhält von ihnen das sogenannte „letzte Hemd" ohne Wenn und Aber. Diesen Führungsstil mit Leben zu füllen beansprucht eine Führungskraft enorm und wird nur langfristig nachhaltigen Erfolg zeigen. Dranbleiben ist manchmal nicht leicht, zahlt sich aber am Ende aus. In der IT-Branche kennt man schon länger das „feel-well-management", dessen einzige Aufgabe darin besteht, dass es dem Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz gutgeht, damit er „hochleistungsfähig" ist.

Wenn man das TouchPointKrankenhausManagement als richtungsweisendes Konzept betrachtet, dann sind es folgende Punkte, die notwendig wären:

  • mehr Mitarbeiterorientierung statt Verwaltung,
  • mehr interdisziplinäre und multiprofessionelle Zusammenarbeit statt Festhalten an Hierarchie und Abteilungsdenken - mehr „Wir-Gefühl",
  • mehr Gestaltungsfreiräume und Vertrauen statt Regelkorsetts und Kontrolle,
  • mehr Emotionalität und Empathie statt Kennzahlen und Vorgaben,
  • mehr Patientenorientierung statt Selbstgefälligkeit und persönliche Komfortzonen.

Und all das geht auch in Krankenhäusern und anderen Gesundheitsunternehmen, wenn man Führungskräfte findet oder entwickelt, die sich mit den fünf Leitsätzen identifizieren und sie mit Leben erfüllen. Nebenbei wird dann auch die Diskussion um den Inhalt des Leitbildes zufriedenstellend gelöst. Diese Leitsätze passen bequem auf eine Scheckkarte und können so von jedem Mitarbeiter im Portemonnaie mitgeführt werden.

Bei den oben genannten fünf Punkten geht es nicht um einen Austausch des einen gegen das andere, sondern es geht um das Austarieren und um die richtige Dosierung. Nach dem Motto „weniger ist manchmal mehr" und „viel hilft nicht immer viel". Wie so oft ist die Mischung das Entscheidende. Des Weiteren gilt zu berücksichtigen, dass es Themen gibt, die eine unmittelbare Nähe zueinander haben. So ist es z. B. mit dem Thema Macht, welches eng mit dem Thema Angst verbunden ist und Kreativität und Innovation verdrängt. Dass Standards leider auch nur Standardleistungen und eben Mittelmaß hervorbringen und Höchstleistungen unter Standardbedingungen kaum abrufbar sind, versteht sich leider nicht immer von selbst.

Des Weiteren ist „Controlling" immer eine rückwärtsgerichtete Aktivität, die Reagieren erfordert und proaktives Handeln nicht automatisch beflügelt. Denn jede Planung kann am Folgetag schon mit dem Nichterreichen des Budgets oder der Fallzahlen konfrontiert werden. Am Ende ist es nur die gute Medizin und Betreuung des Patienten und seiner Angehörigen, die den Patienten zufrieden werden lassen. Und der zufriedene Patient kommt entweder bei erneuten Beschwerden wieder oder empfiehlt das Krankenhaus weiter und schwärmt bei seinem Hausarzt, der auch weitere Patienten schickt, die er zufrieden wieder in seiner Sprechstunde sitzen haben möchte, denn auch sein Image wird damit aufgewertet. Eine glatte Win-win-Situation. Kaputt macht das System das rein industrieorientierte Denken und Führungsmentalität. Patienten sind keine Autos, oder haben uns diese schon einmal gesagt, wie schlecht sie sich fühlen, wenn sie am folgenden Tag zur Hauptuntersuchung müssen, und welche Angst sie davor haben?

TPKM bedeutet die Berücksichtigung der Emotionalität und Empathiefähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte für ihre Patienten und füreinander. Wenn die fünf Leitthemen in Handlungsoptionen im Gesundheitswesen Fuß fassen könnten, wird auch eine veränderte Führungskultur daraus hervorgehen und Mitarbeiter im Krankenhaus neue Motivationsschübe daraus ziehen können. Die berufliche Zufriedenheit nicht mehr aus der Dankbarkeit der Patienten oder seiner Angehörigen ziehen zu müssen, sondern aus einer durch die Organisation gegebenen anerkennenden Wertschätzung würde für eine dauerhafte Zufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter und der Patienten sorgen.▪

 

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