Infolge veränderter Rahmenbedingungen findet seit geraumer Zeit ein branchenübergreifender Know-how-Transfer statt. Modelle und Konzepte wie ,Lean-Management‘ oder ,Balanced-Scorecard‘ finden auch zunehmend in der Krankenhauslandschaft ihre Anwendung.

Darüber hinaus gewinnen sowohl unterjährige als auch gerade mittel- bis langfristig orientierte Planungsansätze immer mehr an Bedeutung. Denn mit dem zunehmenden Effizienzdruck sowie den gesellschaftspolitischen Herausforderungen steigt auch die Komplexität für das Krankenhaus-Management bei der Aufgabe, die Planungs- und Zukunftssicherheit ihrer Einrichtungen zu gewährleisten.

Neben der geltenden Gesetzgebung definieren u.a. die im Markt etablierten Standards die Anforderung an die Planungskonzepte. Es kann hierbei vor allem zwischen vier Konzepten unterschieden werden: Businessplanung, Strategiekonzept, Fortführungskonzept und Sanierungskonzept (siehe Abb. 1).

Businessplanung

Vor dem Hintergrund der Insolvenzdekade gepaart mit einem Umbruch in der Fördermittelpolitik und steigenden Kreditanfragen an Geldinstitute werden die Krankenhäuser immer häufiger gezwungen, ihre Kredit- und Leistungsfähigkeit zu prüfen und diese durch externe Experten bestätigen zu lassen.

Dies geschieht häufig in Form der Businessplanung. Sie ist in der Regel ein prägnantes und schriftlich ausgearbeitetes Werk mit der zentralen Zielsetzung, den Adressaten - wie Investoren und Banken - einen Überblick über die wesentlichen Aspekte der Planung - z.B. bei der Ausweitung von Geschäftsfeldern - oder Restrukturierung, um die Einrichtung langfristig zu sichern, zu ermöglichen.

Als zentrale Bestandteile beinhaltet ein Businessplan die Analyse der Markt- und Wettbewerbsstrukturen, Prüfung interner Organisations- und Managementstrukturen sowie der Chancen und Risiken der Einrichtung im Gefüge ihres Umfeldes. Idealerweise münden diese in einem integrierten Planungsmodell mit einem Zeithorizont von 3-5 Jahren sowie einer Liquiditätsprognose.

Strategiekonzept

Das Strategiekonzept sowie das Fortführungskonzept und das Sanierungskonzept stehen im direkten Zusammenhang miteinander, den das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) in seinem aktuellen IDW Standard S6 ableitet. Laut dem IDW S6 durchläuft ein Unternehmen in einer Krise mehrere Stadien (siehe Abb. 2), wobei jedes Krisenstadium durch eigene spezifische Ursachen ausgelöst wird. Die Stadien müssen sich nicht zwingend im zeitlichen Ablauf aufeinander folgend entwickeln, korrelieren jedoch mit zwei wesentlichen Variablen:

1. dem drohenden Insolvenzrisiko und
2. dem Spektrum an Möglichkeiten der Einflussnahme, um den Konkurs abzuwenden.

Beim Strategiekonzept werden i.d.R. sowohl unternehmensweite als auch fachbereichsspezifische Ziele definiert. Im Rahmen eines mittel- bis langfristigen Planes werden das Konzept und die Maßnahmen dargestellt, die zur ­Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Gemäß dem IDW S6 entwickelt sich der Bedarf an die Erstellung eines Strategiekonzeptes als ein schleichender Prozess.

Er nimmt seinen Anlauf in einer konfliktären Situation innerhalb der Stakeholder-Gemeinschaft. Diese kann sich auf das Führungsverhalten auswirken und die Blockade bzw. ­Verschleppung wichtiger Entscheidungen bewirken. Nicht selten führt dies unmittelbar zur Verstimmungen im innerbetrieblichen Klima, einem Ab­sinken der Unternehmensmoral und einer Auflösung der Unternehmenskultur.

Aus diesem Grunde sind insbesondere Personalpotentialanalysen ein wesentlicher Schlüssel für eine strategische Neuausrichtung. Häufig kann insbesondere in der Krankenhauslandschaft beobachten werden, dass das eigene Leistungsspektrum historisch gewachsen und wenig kundenorientiert ist. Die falsche Ausrichtung des eigenen Portfolios führt unweigerlich zum Verlust von Marktanteilen, Umsatzeinbußen und zu einer weiteren Produkt- und Absatzkrise.

Fortführungskonzept

Das Erfordernis einer Fortführungsprognose und infolgedessen eines Fortführungskonzeptes knüpft unmittelbar an den ersten Symptomen oder auch Auswirkungen einer Produkt- und Absatzkrise an. Diese zeigen sich in einer sinkenden Umsatzrentabilität und schlussendlich einer Erfolgs- sowie Liquiditätskrise. Darüber hinaus hat der Gesetzgeber mit der Aktualisierung des Überschuldungsbegriffs (§ 19 (2) InsO) die besondere Bedeutung einer Fortführungsprognose hervorgehoben. Anders als zuvor, ist eine positive Fortführungsprognose im ersten Schritt ausreichend, um eine Insolvenzantragstellung zu vermeiden.

Hiermit ist zwingend die Aussage verbunden, dass sich die künftigen Ergebnisse des kriselnden Unternehmens aller Wahrscheinlichkeit nach im Zuge einer Neuausrichtung positiv entwickeln werden. Die enorme Bedeutung eines Fortführungskonzeptes bedingt die hohen Anforderungen an die Sorgfalt, Formalität und Qualität bei seiner Anfertigung. Neben den klassischen Inhalten (siehe Abb. 1) ist das übergeordnete Ziel, die Risiken einer Fortführung und das Ausfallrisiko für die Fremdkapitalgeber transparent darzustellen. Hierbei sind die Prämissen und Maßnahmen nachvollziehbar sowie nachprüfbar zu dokumentieren und regelmäßig aus Haftungsgründen sowie aufgrund des Risikos einer Insolvenzverschleppung zu überprüfen.

Sanierungskonzept

Bei einer existenzbedrohenden und somit insolvenznahen Liquiditätskrise ist die Unternehmensleitung häufig gefordert, auf der Grundlage einer Fortführungsprognose ein umfassendes Sanierungskonzept zu erstellen. Das entsprechende Gutachten wird i.d.R. mit externen und neutralen Sachkundigen erstellt bzw. geprüft.

Ein Sanierungskonzept hat das Ziel, die nachhaltige Fortführungs- und Wett­bewerbsfähigkeit sowie die Kapitaldienstfähigkeit transparent darzustellen. Die häufigsten ­Adressaten sind hierbei Banken, Investoren oder sonstige Fremdkapitalgeber. Der IDW S6 beschreibt die Inhalte und die formalen Anforderungen an ein Sanierungskonzept.

Fazit

Die Bedeutung von Steuerungsinstrumenten für Krankenhäuser nimmt stetig zu. Sie bilden ein breites Spektrum des unternehmerischen Handelns ab und bieten je nach Krisenlage des Unternehmens ein vielfältiges Instrumentarium sowie eine Kommunikationsmittel für die Banken, Gläubiger und Investoren. Die meisten dieser Konzepte kommen jedoch häufig in Krisenlagen zum Einsatz. Es liegt jedoch in der Verantwortung der Unternehmensleitung, diese Konzepte als proaktive Hilfsmittel zu erkennen und zu nutzen.